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HR平衡术:短视行为吸引到的员工也是短视的

添加时间:2012-07-18  来源:本站原创 点击数:

HR平衡术:短视行为吸引到的员工也是短视的

目前整个国内人才市场也存在短视的问题。因为中国人才市场的供不应求,人才竞争很多时候是白热化恶性竞争。不少公司急功近利,通过恶性抬高薪资福利去挖人。

  但中国这样一个趋势到底能持续多久?10年以后,我们可能会看到中国的人力资源成本贵过很多亚洲其他国家。到那时,本地人才的能力水平会成为潜在的竞争瓶颈。

  工匠还是艺术家?很多外行看来很琐碎的HR事务,王晶却是当作艺术来做。

  “现在大学里已经有了HR专业,学生可以学到很多体系严谨的知识,比如薪资福利怎么设计、如何建立激励机制、如何设立能力框架等。但这些从学科角度来看只是静态的工具而已。”

  在HR从业15年的王晶看来,HR的工作从动态角度看有两个层次:

  简单执行是第一个层次,拿起一个工具并能使用它,这叫做手艺,就好比一把刻刀交给木匠,他能做出漂亮的桌椅;

  而更高一层次的HR管理却是艺术―――同样一把刻刀放到艺术家手里,雕刻出来的就不是普通的板凳,而是一件艺术作品,能够产生巨大的附加价值。

  “对于HR来说,深层次地理解学科中HR管理的流程、工具的根本目的,其内涵与相关性,以便创造性地应用,继而产生最大的人力资源投资回报―――如果可以做到这种境界,你就是把HR做成了一种艺术。如果做不到,那你不过是像一个工匠一样在机械地使用一些工具。”

  很多公司没有把人作为资源

  “人力资源”这个词本身,就有其深刻的理念。很多公司谈到资源的时候,更多谈的是自然资源、物质资源,并没有真正把人作为一个资源来看。HR管理就是充分调动公司所有的领导和各级员工,把开发人的潜能、提高人的能力作为公司必要的战略性投资长期持续下去。

  企业通常对自身短期财务状况、内部硬件建设(组织架构和控制流程)及员工业绩目标管理等有自然的关注与压力。HR可以通过各种措施所产生的良性刺激,促使管理层更多地关注公司在人力资源方面的长期性投资、内部的软件建设(核心价值和企业文化)以及员工的主动性和向心力水平的提高。只有这样,一个公司才能真正做到可持续性发展。

  一位资深前辈告诉我,在HR日常工作背后,其主要职责其实是在公司内部形成一种持续的良性紧张状态(constructivetension)。这个提法颇有意味。

  HR工匠与艺术家的区别

  能体现HR艺术性的一个例子是,激励机制和员工发展措施都要跟企业文化、业务发展和业务改变过程中的挑战做到最好的结合,以达到事半功倍的最佳效果。

  比如我们的薪资福利定位,没有选择去做市场上的领先者,因为我们希望给员工创造的价值取向是全方位的。人力投资是一个平衡的投资,除了在短期的经济利益上的投资,更注重员工其它方面的发展―――企业文化和员工的能力建设。同时我们也不愿意仅仅依靠短视的物质手段从市场上吸引人才,因为我们知道只被短效的物质手段所吸引的员工往往也具有较短视的行为特征,这样的人才并不适合我们的需求。

  壳牌是个能源企业,能源企业投资一个项目的周期往往是10年、20年,而能源行业的特征也要求从业人员的高度专业化。所以我们要吸引与保留的人才不仅能为公司带来短期的效益,更需要具备恢宏的战略投资眼光及长期的能力积累。

  好的吸引与激励机制能帮助企业保留特定的人群并提高企业的凝聚力,最终为企业带来商业效益的最大化。你到底是个工匠还是个艺术家,区别就在这里了。

  中国人才市场整体存短视问题

  从目前整个国内人才市场的状况来讲,也存在短视的问题。因为中国人才市场的供不应求,人才竞争很多时候是恶性竞争。不少公司在竞争招聘的过程中,通过恶性抬高薪资福利去挖人。因此,中国的市场在过去20年内,薪资增速每年都在7%-8%,但与此同时香港、新加坡、马来西亚等相对成熟的人才市场,增速为2%-3%,甚至有零增长的年份。但中国这样一个趋势到底能持续多久?10年以后,我们可能会看到中国的人力资源成本贵过很多其它亚洲国家。到那时,本地人才的能力水平会成为潜在的竞争瓶颈。

  直到去年年底为止,中国市场都是一个非常热的市场,一个白热化竞争的市场。由于人才供需的不平衡,往往存在着恶性竞争。许多公司急功近利,靠短期提升晋级的机会挖人,较少关注能力的提高。这一点对于公司、个人以及整个中国本地人才的可持续发展都不好。

  要给员工创造一个全方位的价值取向,除了在物质方面,更重要的是能提供精神层次、能力层次的价值增长机会。不论在国企、外企,对所有雇员来讲都一样,这个长期性是对其能力发展最关键的东西。你的简历含金量在不断增加,才是你职业生涯最重要的。

  能源行业HR管理:员工长期投资

  短视地做了某个决定,最后你发觉你要付出的修正的精力要远远大于当初你获得的。

  比如,早期招特别好的人才非常难,我下面有个位子招了七八个月都没有找到非常合适的人,当时我的工作量已经大到快把自己逼疯了,觉得只要是个活的人来,就好过我一个人做。在这样的心态下就招了一个不是很满意的人来,但在后来一年的实践中,大家都很痛苦,因为他不是一个合适的人才,达不到我的要求,我除了要完成自己的工作,还要给他很多建议和指令,帮他做他做不了的东西,最后发现投入的精力远远大于原来的预期。

  壳牌不吝惜在“人”上的投资,这是一个长远焦点。能源行业的HR管理跟其他行业的不同,就在于注重长期性。

  另外,能源行业HR管理还需要适应不同业务部门的需要。包括壳牌在内的能源巨头价值链很长,上游有专业技术人员,比如地质学家负责勘探找油;下游也有从事各种商贸活动的专才。不同价值链环节的员工,适用的激励计划都不一样,要根据每一种业务的特征去量身定造。比如上游找油通常是集团作战,讲求集体主义、团队精神;而对于期货交易员,要看其带来多少收益,对他们有非常及时的物质奖励。所以,集团中既有统一的薪资福利设计理念,又有奖励机制的多样性。

责任编辑:广州心理咨询
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